深度剖析中国民营企业的医药物流“快批”之路
2004-05-18
快批：顾名思义，即以低价格大批量的医药商品快速流转获得效益。相对于传统的医药批发企业经营模式，以九州岛通为代表的一批新兴民营医药批发企业采取的快速批发经营模式，被业内称为“快批模式”。
有人说，是民营资本的进入从根本上改变了中国医药商业的竞争格局。中国医药商业正处于变革期，一边是国有资本有序退出，一边则是民营企业迅速崛起，尤其令人瞩目的是，一批民营企业通过营销创新和管理创新，走出了一条医药物流的“快批”（快速批发）之路。九州岛通、云南东骏和潍坊海王是“快批模式” 的三个典型。
“九州通”的营销五字诀
8亿；18亿；35亿；60亿。
这一组数据分别是九州通医药有限公司自2000年4月份成立至今，每年的年度销售额（以人民币元为单位）。
一家普通的民营企业，为什么在短短几年时间内坐上医药民营商企的头把交椅？笔者通过对九州通3年的观察和思考发现，九州通的飞速发展离不开它的营销五字诀：低、齐、快、优、网。
低。购进低成本，销售低供价
九州通推行的是“低毛利率”批发的经营策略。这种低毛利率经营不是简单地与同行打价格战，而是在“购进低成本”的基础上实现的“销售低供价”。
九州通主要采取了三种做法：1、现款进货。通过垫付资金承担销售风险的方式来赢得低成本。2、批量采购。通过大批量的采购，为供货商完成所谓的销售任务，最后赢得供货商的“返利”，这其实也就是变相地降低了购进成本。3、推行大区总经销（代理）制，以独家经营的形式赢得供货商包括供货价在内的全盘支持。
同时以“销售低供价”来实现“低毛利率”批发的经营策略。为了真正做到让利给分销客户，形成售价优势，九州通又在低成本的基础上更进一步，那就是低价销售：除了“不该自己赚的钱不赚”之外，连“该自己赚的钱也少赚”。九州通及其分公司北京丰科城医药有限责任公司销售的各类药品的平均毛利在3%左右。一般国有医药商业企业的毛利是百分之十左右，各种费用就占到百分之九点多，纯利只有零点几个百分点，几乎没钱可赚。而在丰科城3％的毛利中，费用只有百分之一点多，其毛利和利润水平已经基本达到美国同行业的水平。
齐。经营品种齐，客户类型齐
首先是经营品种（品规）齐。九州通追求的齐全，并非单单从其经营品种的绝对数量上来设定标准，而是从其经营品种能否适销对路、能否充分满足其下游分销客户的需求出发。九州通现有药品品规15000余个，客户对其评价是：几乎没有什么滞销品种——这或许就是众多分销客户将九州通作为进货主渠道而非配货次渠道的重要缘故吧。
其次是分销客户类型齐。九州通的下游分销客户，包括了同级批发商、二三级中间经销商、终端型的医院、乡镇卫生院和零售药店。由于客户类型齐，九州通所经营的各类品种都能找到其对应的销售渠道：总经销的成熟品种走同级批发商的调拨渠道；一般普药走二三级分销商渠道；新上市品种则通过医院、零售药店等终端售点加以推广。
齐全的品种，免去了客户东奔西跑的配货之苦；齐全的客户又为经营品种广开销路。在良性循环中，二者相得益彰。
快。供货速度快，资金周转快
一方面是供货速度快。到过九州通的人都知道，从报计划到开票、发货、装运，以100万元的订单为例，全程不超过2个小时。另一方面是货物、资金周转速度快。这主要得益于九州通有着类型齐全的客户，各类产品都能被其下游分销客户真正“消化”掉。再加上“低毛利率”经营策略为其“现款现货”这一交易模式奠定了基础，从不做遗留应收账款的“假销售”，又使得九州通的资金利用率极高。
优。产品质量优，客户服务优
九州通不惜巨资建立了与一个省级药检所检测水平相当的质量检测部门，为进库的每一个品种严把质量检测关。有人说“九州通的拒收率是最高的”，而正是这种高的拒收率，才使得其下游客户在购进时对药品质量放心。
此外，九州通还从方方面面优化自己的服务：建立了配送队，只要客户有需要，不论订单大小，均代办运输，为其送货上门；为配合新产品的上市工作，成立了专门的新品种推广队伍；在地级以上市场建立起“服务站”，专人长期驻守；上下游大小客户均可免费享受吃、住服务，有宾至如归的感觉。
网。细织三张网，铺就成功路
九州通营建了三张网：上游供应网，下游分销网，以及自身的营销网。由于在合作过程中重合同讲信誉，产品销路有保证，货款回笼不拖欠，九州通日益赢得了供应商的青睐。同时，由于产品质量、服务优质，供货价低品种齐全，又赢得了分销商的信赖。再加上自身物流配送中心、电子商务交易平台、各地、市营销机构营销网的建立，九州通的上游供应网、下游分销网和自身的营销网越织越密。据统计，在全国范围内，与九州通建立了供销关系的上游客户有5000多家，下游客户近20000家。而其自身的大型现代化物流中心早已在武汉、北京、上海、郑州、中山、乌鲁木齐、重庆等地建立并营业。这三张网使九州通的购销业务实现良性循环。 (/徐应云
)
云南东骏：另辟蹊径掌控农村网络终端
成立于2000年3月29日的云南东骏药业有限公司，其前身是云南卫生材料经销公司经营一科和昆明市官渡区医药公司经营一科。通过改制重组成为股份制企业进入药品商业流通领域，是目前云南省药品批发、配送、零售行业的大型企业。
东骏药业成立当年，销售收入达到7800万元，2001年达到1.8亿元，2002年达到3.3个亿元，2003年达4.3个亿元，基本上是一年翻一番。
云南东骏的营销模式可以概括为：以批发配送和直接配送为主，零售连锁作为补充；主要面向云南省的广大农村和边远山区以较低价格经营普药，以量取胜。目前其市场覆盖云南全省，客户近1万多家，其中以滇西为重点。零售连锁店有14家。从去年12月份到今年1月份，配合药监部门的“两网”建设，农村加盟连锁店达到90多家，今年计划将农村连锁药店扩展到300家。
那么，东骏药业为什么将发展的目标定位在农村市场呢？该公司副总经理杨坤说，城市特别是地级以上城市一直是国有商业企业的“领地”，新企业进入非常困难。而云南的城市化水平比较低，山区较多，交通不便，国有企业一般不愿意介入。云南农村和边远山区人口比较集中，其实是一个有待开垦的市场。他说，东骏在农村主要以经营普药为主，保健品和价格较高的药品一般不做，在品种的选择上以满足农民消费者的基本需求为目标。
在实际经营中，云南东骏独创的操作手法颇有新意和特色。如在终端设立公司的业务人员，业务人员本地化。这些业务员主要负责药品的分销和收款，制订购药计划，进行日常客户的维护。业务员平时通过电话和传真与公司联系，这在一定程度节约了运作成本。而且由于业务员是本地人，在客户维护上有许多便利之处，工作比较容易开展。此外，药品的配送也是根据配送点的不同及需要的品种情况，科学合理地安排配送时间和配送路线。
云南东骏在业务迅猛发展的同时也暴露出一些不足，如公司的迅速扩张，使经营战线拉得太长，成本不断上升。为此，其管理层提出的解决方案是，在配送点集中的地方建立中转库，公司配送中心将药品配送至中转库，然后再通过中转库向下配送，以降低配送成本。
云南东骏营销模式的成功，为中国医药商业的发展开辟了一种新的思路，可以说，这既是一种医药商业发展模式的突破，也现实地解决了广大农民用药难的问题。但是，云南东骏在快速发展中，依然受到了各种阻力。杨坤坦陈,挡在公司发展道路上的最大障碍是来自各方的行政干预，尤其是地方保护主义，严重影响了公司的发展。他说，东骏没有跨区域运作的想法，反而有向海外发展的计划——这其实是一种无奈之举。(程建军)
潍坊海王：以区域网络形成垄断优势
潍坊海王医药有限公司正式成立于2003年3月21日，由深圳市海王生物工程股份有限公司对山东潍坊医药站改组而成。改组后短短的一年，该公司销售收入从2002年的7.2亿元增长到2003年的14.57亿元，实现利税4068万元。目前潍坊海王已拥有山东省最大的医药分销网络。
潍坊医药站与深圳海王的联合，使潍坊海王形成了自己独特的竞争优势：
——体制优势。改组之后，公司引进了深圳海王先进的管理理念和管理模式，实现了机制的创新。
——平台优势。潍坊医药站与深圳海王的联姻，让潍坊海王能够充分利用医药站的网络并借助海王的品牌和资金优势。根据市场需求，潍坊海王将分销网络分为以下四块：1、负责对二级分销商的调拨。继承原来潍坊医药站的调拨功能，完成对山东省二级经销商的药品调拨工作。2、医院销售网络，可以覆盖60％的县级以上医院以及80％的三级以上医院。3、物流配送。潍坊海王目前有1万余家终端客户，覆盖全省的医院、门诊、药店、村卫生所等各类终端。4、潍坊海王还拥有50多家连锁药店。
——总代总销优势。由于潍坊海王的销售网络及经济实力不断增强，使其有能力获得很多知名产品在山东乃至全国的总代理权或者总经销权，而潍坊海王也借此争取到更多的合作伙伴，使公司不断发展壮大。
——人员优势。潍坊医药站原有员工经验丰富，70％以上拥有药师资格，这是一笔宝贵财富，也是山东省内医药商业同行不可比拟的优势所在。
但是，潍坊海王在快速发展的过程中，也日渐暴露出其自身不足。一是观念比较落后，几十年国有企业的历史，使员工的思想观念彻底转变还需要一定的过程。二是员工素质有待进一步提高。虽然现有人员的知识结构还比较合理，但是与公司迅速壮大的规模相比，员工素质明显不能适应。据该公司负责人张乃合介绍，对员工培训制度化已提上公司重要议程，针对不同层次的人员，进行外部培训和内部培训。
编后：诚然，“快批”之“快”的可持续发展仍是一个问题，即使是被公认为民营资本进军医药商业代表之作的九州通及北京丰科城，目前也面临一些诸如难以跳出家族企业的阴影、人才尤其是中高层管理人才极度匮乏等难题。但可以预见的是，在众多国有医药商业企业费用居高不下，利润空间全面受挤压的情况下，在市场夹缝中迅速发展壮大起来的这些民营企业，将可能成为未来中国医药商业的领舞者。
