上市前营销渐成模式药品营销正步入前市场时代
2004-09-01
目前，作为促使药品在市场中畅销的重要手段，营销已延伸到产品上市前阶段，因为以市场为导向的充分的准备能让新药在上市时赢在起跑线上。
上市前营销渐成模式
“跨国企业一般在一个产品上市前两年开始相关营销工作。”诺和诺德（中国）制药有限公司大中华区市场部总监隋承皓十分看重产品上市前营销。
他表示，跨国药企一般在两个前提下决定一个产品在某个市场上市：通过市场调研等确定该市场有该产品需求，或者能培养出需求；与市场中现有同类产品的对比分析表明该产品具有比较优势。
20世纪末，诺和诺德公司发现，糖尿病是东方人较易罹患的疾病。中国有很多的糖尿病人，虽然最初很多患者对糖尿病缺乏认识，医生的认知水平也有待提高，但这绝对是一个可以培育的大市场。同时，最初中国市场上使用的胰岛素为动物胰岛素，这种产品起效慢，不稳定，会导致人体血糖水平忽高忽低。2002年12月，该公司在中国市场上第一个推出人胰岛素类似物诺和锐，餐前或餐后立即注射，均可24小时保持良好血糖控制水平，显著减少夜间严重低血糖事件发生。经过数年上市前和上市后营销运作，诺和诺德公司的产品已经成为中国糖尿病治疗领域的领先产品之一。
另一个成功案例是在抗抑郁药领域中。礼来公司与惠氏公司市场研究人员发现，中国经济的飞速发展，使中国人的日常生活节奏和生活压力都发生了巨大的变化，不少人对过去一直喜欢的事情再也提不起兴趣来了，经常感到情绪低落，人生没有价值，缺乏生活动力，所有这些，都可能是抑郁症的症状表现。而原来用于治疗抑郁症的药品副作用比较严重。针对中国市场的需求，两公司通过周密而细致的营销策划，分别在中国市场上推出了较先进的抑郁症治疗药物百优解和怡诺思，并获得了成功。
“跨国药企给中国本土药企带来的最重要的启示，就是将市场的导向作用发挥得淋漓尽致，由市场来决定企业应该发展什么产品。”中国医药商业协会秘书长王锦霞如此感叹。
无缝隙步骤培育市场
曾在多家跨国制药企业中工作，现为中国远大集团医药事业部总经理的杨爱生介绍了跨国药企原研制产品在中国上市的步骤。
按照通常的程序，跨国药企一旦决定将某个产品引入中国市场，先要成立由市场部、销售部、财务部、医学部、注册部、生产部和公共事务部的人员共同组成的工作委员会拟订并实施上市前工作计划。各个部门要各司其职，以达到“无缝隙产品上市”：
——市场部负责市场调研和拟定产品的宣传、销售方案。其市场调研的第一阶段是通过市场调查了解客户对产品的需求和接受程度，确定产品的品名、定位和价格；第二阶段为通过市场测试调研，确定销售方案和渠道，“打探”竞争对手情报；第三阶段则通过针对所制订营销方案中的细节进行调研，进一步完善营销方案。
——销售部对医药代表进行相关产品知识的培训，并让其向医生介绍产品，使医生对产品产生期待。此阶段重点对相关专业学术带头人进行宣传。上海罗氏制药有限公司高级产品群经理黄家伟表示，让专家对即将上市的产品有足够的了解并认可十分重要，因为一旦学科带头人认可了某个产品，相关产品知识则可由其传达到普通医生。
根据规定，新药在我国上市前要进行临床试验，此项工作主要由市场部和销售部共同负责。杨爱生强调，该环节非常重要，产品经理在这时就要有明确的思路，在试验中根据未来市场选择主要的适应症，并慎重选择参与试验的医院和医生，因为此时参与试验的工作人员很可能就是未来市场推广时的产品知识主讲人。
——财务部帮助确定和核算产品价格。产品价格对于其成功上市和进入医疗保险目录等具有重要影响。
——医学部负责提供相应的产品学术资料，以准备把正确的产品知识和使用方法传递给医生。
——如果产品是在中国本土的工厂中生产，生产部门必须做出生产计划。
——注册部负责新药的注册审批，政府事务部要为将来产品进入医疗保险目录提前进行准备。
杨爱生表示，不同的产品，上市前的花费差别是比较大的。一般情况下，跨国药企将一个产品引进中国市场，上市前的平均花费达到300万美元以上，其赢利计划为3年。黄家伟告诉记者，罗氏上市的很多产品在上市的头两年都是赔钱的，培育市场成本非常高。新药上市虽然赢利周期较长，但前期巨大的投入和精细的工作，会使得客户对产品有比较高的忠诚度，产品也可以占有比较大的市场份额，一旦开始赢利，市场回报十分可观，同时产品的生命周期也会较长。
尽量少投入利少弊多
与跨国药企业比较成熟的营销模式不同，本土药企一般在拿到产品生产批文后才开始进行营销策划，这与其产品多为仿制品，同质化现象较严重，且企业内部缺少专门的政府事务和注册部门，无法确定获得生产批文时间有关。
国内某药企销售总监坦言，本土企业对于上市的新产品，一般要求是当年就要赢利。由于产品缺乏独特的竞争力，所以企业要求产品在尽量短的时间内尽可能多地赢利，这也是一种无奈的选择。但是这样一来，企业就必须要控制和压缩上市前的投入了。
在产品上市前宣传方面，本土药企最普遍的做法是召开产品上市会。在上市会上，企业邀请医生、药剂科主任、分销商和该产品领域的专家共聚一堂，希望借此将产品推广、渠道建设、终端维护等工作一同解决，并最大限度地节约成本。但一家跨国企业的产品经理表示，同样是召开产品上市会，其一个产品的上市会共开三次，第一次是针对进口商的上市会，介绍该产品在中国的营销策略，增强进口商的信心；第二次是针对国内分销商的上市会，共有100多个分销商参加；第三次是针对医生的上市会，有400多位医生参加，在会上企业请8位国际知名的该领域的专家分别介绍相关领域国际最新的研究成果和该产品的优越性。通过三次上市会层层推广产品，将获得广泛的市场收益。
本土药企过度缩减上市前投入可能导致两个不良后果。一是无论哪家企业的产品，市场份额都做不大，虽然产品上市的第一年就可能开始赢利，但利润却并不多。二是很多产品表现出来的生命周期并不是通常的导入期、成长期、成熟期和衰退期这样一个过程，而是出现两种很特别的状况：产品进入市场后，直接从导入期到衰退期，中间完全没有经过一个成长发育乃至成熟饱和期；产品以一种非常态的速度迅速达到成熟期、饱和期，继而急速衰退，企业甚至无法在产品生命周期内获取需要的利润积累。
礼来中国总裁萧凯仕认为，很多跨国药企在中国上市的产品都是其原研制产品，随之而来的是一些新概念、新技术和新方法，因此在开拓市场时，将这些知识传递给医生，同时通过健康教育让患者了解疾病就需要较长的时间和巨大的投入。而对于仿制产品的生产企业来说，他们并不需要承担开拓新市场的工作，反而可以坐享已经存在的市场，其前期投入自然大大低于原研制产品。
对于跨国药企的营销经验，王锦霞表示，本土药企对其操作层面的学习还不是最重要的，关键是要转变核心理念。只有在先进理念的指导下，其它层面的模仿与学习才会收到实效。
杨爱生强调，虽然市场中存在着很多不可控的未知因素，但市场是公平的，有几分投入，就会有几分收获。对于本土企业来说，总是重复“种豆得豆”的循环，很难实现可持续发展。只有通过“种豆”的积累，逐步进入“种瓜得瓜”的循环中，才有望将产品和企业做大做强。
